3.4 組織活動(dòng)的相互關(guān)系
3.4.1 部門主義
管理者除了要考慮自身所在組織的本質(zhì)和組織與環(huán)境的適應(yīng)程度這兩個(gè)問(wèn)題之外，還要考慮他們是如何與組織內(nèi)的其他部門發(fā)生關(guān)系的。
組織是建構(gòu)在清晰的部門界限基礎(chǔ)之上的，但是許多亟待解決的問(wèn)題并不與部門結(jié)構(gòu)相符。
這樣的結(jié)構(gòu)，雖然通常說(shuō)來(lái)是必要的，但都是人為設(shè)置的。而問(wèn)題的解決卻可能涉及到相互牽扯的方方面面。要想成功解決這些問(wèn)題，需要將各種管理方式融合在一起。的確，一些問(wèn)題可能是純屬部門內(nèi)部的事，但是事實(shí)總是并非如此。
部門之間的橫向聯(lián)系經(jīng)常都會(huì)有一些很大的障礙，特別是在一些結(jié)構(gòu)較為機(jī)械的組織里。競(jìng)爭(zhēng)、職責(zé)沖突、不同的價(jià)值觀和不同類型的專長(zhǎng)都有可能成為障礙。員工寧愿與同一部門志趣相投的同事交流，也不愿與其他部門發(fā)生惡意的沖突。因此，對(duì)于組織內(nèi)的這些問(wèn)題，往往存在一種一邊倒的解決方式，這對(duì)各部門工作的影響是很不利的，并且它還會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)視部門之間界限的問(wèn)題。這樣就很容易在組織內(nèi)形成一種鴕鳥(niǎo)型的管理風(fēng)格—管理者不愿正視所面臨的困難，處處保持低調(diào)，只管處理自己份內(nèi)的事。正如我們?cè)诘?1章中所闡述的，這種趨勢(shì)還可能由于受到他們最初所接受的專業(yè)培訓(xùn)的影響而增強(qiáng)了。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，他們更善于處理自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的問(wèn)題。
由于缺乏有效的橫向溝通而帶來(lái)的一些內(nèi)在問(wèn)題，因?yàn)槭艿絻?nèi)部市場(chǎng)的影響而加劇了。這些問(wèn)題涉及的是部門之間的類似采購(gòu)方—供應(yīng)商的關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)上，服務(wù)供應(yīng)商要依靠從內(nèi)部采購(gòu)方那里所獲得的收入。雖然這樣做可以有針對(duì)性地滿足服務(wù)使用者的真正需要，但這樣的安排也會(huì)帶來(lái)一些嚴(yán)重的后果。其中之一就是，部門之間會(huì)根據(jù)對(duì)方是服務(wù)供應(yīng)商還是服務(wù)使用者，來(lái)確定盡可能少或盡可能多地收取內(nèi)部費(fèi)用。這就使得整個(gè)組織的需求偏離了重心，助長(zhǎng)了內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系而不是合作關(guān)系。英國(guó)的國(guó)民保健制度和 BBC的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這樣的安排很容易產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，并且會(huì)帶來(lái)大量的文書工作和其他一些代價(jià)過(guò)高的監(jiān)控體制。此外，這樣的安排還可能忽視了減少或停止現(xiàn)有的內(nèi)部活動(dòng)的所需的成本。承包也面臨同樣的問(wèn)題。雖然對(duì)于輔助項(xiàng)目的承包有一套清楚的規(guī)定，但這一過(guò)程卻可以不停地進(jìn)行下去。比方說(shuō)，將人力資源部門的核心科室分離出去，就是忽視了這一職能部門和業(yè)務(wù)管理部門之間橫向聯(lián)系的重要性，因?yàn)檫@種聯(lián)系不僅僅是顧問(wèn)性質(zhì)的，而且還能推動(dòng)雙方的進(jìn)步。
組織并不像許多會(huì)計(jì)所想象的那樣，是一系列各自獨(dú)立的職能部門。建立一個(gè)高效的組織比搭利高積木要復(fù)雜得多。
在公共事業(yè)部門，界限不清的問(wèn)題表現(xiàn)得也尤為突出，這其中也不乏許多案例。長(zhǎng)期以來(lái)，在醫(yī)療工作和護(hù)理工作之間形成的界限，并沒(méi)有促進(jìn)國(guó)民保健制度的組織變革。
在地方政府中引入公司的管理體制，受到了各個(gè)部門和一些官員職業(yè)定位的阻礙。公司管理模式的發(fā)展，需要各個(gè)級(jí)別的官員而不僅僅是最高層的官員，采取一種更開(kāi)放的方式。法律界提供了一個(gè)十分突出的例子，它可以用來(lái)說(shuō)明，一些根深蒂固的職業(yè)傳統(tǒng)是如何導(dǎo)致人們?cè)谟懻摳母锕ぷ靼才诺慕ㄗh時(shí)進(jìn)行激烈爭(zhēng)論的。職業(yè)越古老，也越穩(wěn)固，在適應(yīng)不斷變化的組織和社會(huì)需要時(shí)，調(diào)整職業(yè)角色和相關(guān)培訓(xùn)的問(wèn)題就越多。
為了認(rèn)識(shí)那些涉及面更廣的問(wèn)題—尤其是那些不同部門之間的問(wèn)題，管理者應(yīng)對(duì)組織的全部活動(dòng)有所了解。然而，使各部門和解的努力肯定是會(huì)失敗的，因?yàn)檫@樣做會(huì)挑起沖突。各個(gè)部門的目標(biāo)并不總是互為補(bǔ)充的，它們也不在相同的平臺(tái)下工作。因此，管理者應(yīng)該把更多的時(shí)間和精力用在證明某一項(xiàng)部門活動(dòng)的價(jià)值上，而不要浪費(fèi)時(shí)間和精力去制定共同解決問(wèn)題的方法。
部門聯(lián)席會(huì)議的一個(gè)影子議程就是要證明自己的部門一切運(yùn)作正常�？墒侨绻總�(gè)人都這樣做的話，那么真正要討論的問(wèn)題就會(huì)消失在煙幕中無(wú)人問(wèn)津了。我們只需要看看一家虧損公司的年度報(bào)告，就可以看出標(biāo)準(zhǔn)的“煙幕”應(yīng)該向公眾披露。經(jīng)營(yíng)不善的一系列原因有可能包括，不完善的立法、國(guó)內(nèi)和國(guó)際貿(mào)易形勢(shì)、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、政府的政策、供應(yīng)商的倒閉、上帝的旨意、運(yùn)氣不好、工會(huì)的影響以及社會(huì)道德的墮落。它也許還包括前任的失職，但最不可能包括的原因是現(xiàn)有
管理層的監(jiān)管不力。
對(duì)于部門之間各自為政的問(wèn)題，通常只有那些既有技術(shù)特長(zhǎng)又懂管理的跨部門小組才能意識(shí)到，因此這一問(wèn)題變得復(fù)雜化了。如果要想界定一個(gè)組織當(dāng)前的目標(biāo)，或者說(shuō)阻礙這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限制，只需具備一些相關(guān)知識(shí)即可。即使當(dāng)問(wèn)題的本質(zhì)指出之后，原因可能還遠(yuǎn)未明確。
在某些部門出現(xiàn)問(wèn)題之后，人們會(huì)認(rèn)為原因就出在這些部門的內(nèi)部，這是人們經(jīng)常落入的一個(gè)陷阱。例如，生產(chǎn)控制、組織結(jié)構(gòu)、投資政策和人事管理政策都會(huì)影響生產(chǎn)率的水平。如果是生產(chǎn)過(guò)程或生產(chǎn)計(jì)劃不健全，那么即使聘用再多的勞動(dòng)力來(lái)推動(dòng)生產(chǎn)也是徒勞。有的時(shí)候，問(wèn)題、原因和解決方案都出自同一部門，但也不能認(rèn)定情況總是這樣。這也就是為何在本章的開(kāi)始部分，我們要強(qiáng)調(diào)對(duì)組織進(jìn)行系統(tǒng)管理的重要性。
