3.6.2 全面質(zhì)量管理
作為質(zhì)量管理理論的一個較新的發(fā)展，全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，簡稱TQM）
對于質(zhì)量的不斷提高采取了一種更為全面的做法。它試圖要獲得每一位員工對滿足客戶期望的承諾。其獨創(chuàng)性就在于，它把組織看成是一系列由內(nèi)部客戶和供應(yīng)商相互聯(lián)系的過程，而這種聯(lián)系都是由外部客戶的需求所驅(qū)動的。全面質(zhì)量管理的目的是：在生產(chǎn)的最初階段，即設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)時就嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，而不是在問題出現(xiàn)之后再依靠生產(chǎn)流程最后階段的一些活動，例如檢驗、質(zhì)量控制和確保改正錯誤等來實施。預(yù)防錯誤發(fā)生的基本原理是，通過對滿足客戶要求這一工作的細化，把所有相關(guān)人員的知識和想法都付諸應(yīng)用并且讓他們都意識到，他們是一個工作集體，每個人對產(chǎn)品的質(zhì)量都負有責(zé)任。
質(zhì)量并不意味著要成為高精尖的產(chǎn)品—一輛迷你型小汽車和一輛勞斯萊斯相比，只要它們都達到了包括價格在內(nèi)的既定要求，那么它們都是高質(zhì)量的產(chǎn)品。在確定質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)時，需要回答的一個問題是，“成功是什么？”。清楚了這一問題，實際達到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之間的差距才能明確，因此組織活動需要朝著縮小這種差距的方向努力。
全面質(zhì)量管理的概念是第二次世界大戰(zhàn)后，在日本由一位美國的工業(yè)顧問 W. 愛德華茲・德明（W. Edwards Deming ）提出并發(fā)展起來的 。德明以沃爾特・謝華特（Walter Shewhart）提出的統(tǒng)計過程控制技術(shù)為基礎(chǔ)，提出了一種對所有活動都適用的審查和改進方法（“計劃—實行—檢查—采取措施”的循環(huán)過程）。全面質(zhì)量管理的其他重要的倡導(dǎo)者還有朱蘭（ Juran ）和克羅斯比（Crosby）。
日本的質(zhì)量革命和出口的成功，使得其他國家的組織，尤其是競爭對手開始認真研究日本的做法。到20世紀(jì)80年代，它受到人們的廣泛關(guān)注。
最初在美國受到冷落之后，德明發(fā)現(xiàn)日本是推廣全面質(zhì)量管理的一塊沃土。工業(yè)需要重建，又有充足的勞動力，但是資源相當(dāng)短缺，因此當(dāng)務(wù)之急是避免資源的浪費。日本的文化也非常適合推行全面質(zhì)量管理，它注重的是集體，而非個人；企業(yè)文化更具一般性特點，而沒有很強的專業(yè)性；工會的力量已經(jīng)削弱，并且是以公司為單位成立的；員工對公司忠心耿耿并且有很高的職業(yè)道德，勞動力的穩(wěn)定有助于群體約束；經(jīng)濟的增長意味著工作的合理化改革沒有造成裁員，而且招聘核心員工進一步保障了那些終身雇用員工的利益；長期以來與供應(yīng)商形成的微妙復(fù)雜的關(guān)系使得質(zhì)量不會受到假冒原材料的威脅；“改善（ kaizan）”概念的提出是為了讓持續(xù)不斷的進步成為組織文化的一部分，為了生產(chǎn)出對客戶有吸引力的創(chuàng)新產(chǎn)品，工作團隊要作好準(zhǔn)備不斷改進方法。
相反，在戰(zhàn)后的西方，經(jīng)濟的發(fā)展卻沒有這樣的推動力。制造商在賣方市場下開展業(yè)務(wù)，有些人甚至對質(zhì)量管理持懷疑態(tài)度。日本人所推行的“準(zhǔn)確及時生產(chǎn)制度”（“j u s t - i n - t i m e ”production），在過熱的經(jīng)濟中卻不起作用，因為在過熱的經(jīng)濟里，人們主要關(guān)注的是如何避免破壞生產(chǎn)系統(tǒng)。生產(chǎn)系統(tǒng)的混亂可能是由交貨延期或員工的罷工行動造成的。因此，一些零部件經(jīng)常被儲存起來，而不是僅在適當(dāng)?shù)臅r候才拿出來使用。當(dāng)西方經(jīng)濟界發(fā)現(xiàn)他們更多地是在買方市場運作時，許多公司也發(fā)現(xiàn)，他們很難和日本的制造商展開競爭，尤其是在質(zhì)量和價格方面。全面質(zhì)量管理的概念還被運用于許多公共事業(yè)部門。這不僅是為了順應(yīng)日益高漲的保護消費者利益運動的要求，也是為了保證越來越多的工作都能由內(nèi)部和外部客戶來承包。
如果運用地恰當(dāng)，全面質(zhì)量管理會帶來企業(yè)文化的重大轉(zhuǎn)變以及一個全新的決策體系。這樣一來，全體員工都能理解組織的戰(zhàn)略方向，并且人人都有權(quán)“支配”問題并采取行動加以解決，以避免類似問題再發(fā)生。由此這將引發(fā)一場重大的組織結(jié)構(gòu)重組，而重組就必然會與許多組織的傳統(tǒng)本質(zhì)—嚴(yán)格的等級和功能界限相沖突。全面質(zhì)量管理的潛在益處包括：由于檢驗和校正需求的減少而帶來成本的降低、新穎產(chǎn)品和服務(wù)的迅速推出以及由此帶來的市場份額的擴大和收入的增加�？墒侨绻M行適當(dāng)?shù)慕M織調(diào)整和培訓(xùn)投資，也僅僅只能實現(xiàn)這些利益。一般說來，成功的前提條件是：
• 董事會和高級管理層的堅決支持，特別是當(dāng)全面質(zhì)量管理在實施過程中失去動力時。
• 重視與員工的溝通。
• 致力于改善和建立各部門之間橫向溝通和合作的決心。
• 完善的以集體合作的問題解決方式為重點的員工參與和技能培養(yǎng)機制。
另外，還應(yīng)明確按規(guī)定所應(yīng)達到的具體質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和改進程度。當(dāng)然還可以為此展開一項計劃，并且作好及時的調(diào)節(jié)和通報工作。一線員工技能的培訓(xùn)是很關(guān)鍵的，反過來，它也要求員工必須經(jīng)過認真的選拔和適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。
案例：與重視一線員工技能的培養(yǎng)相關(guān)的一個例子是，一家軟飲料公司對送貨司機的角色進行了重新定義。在他們重新定義的角色里，送貨司機擔(dān)當(dāng)?shù)氖枪镜拇恚麄冊诔袚?dān)送貨任務(wù)的同時，還肩負著與客戶發(fā)展和維系良好關(guān)系的責(zé)任。
在全面質(zhì)量管理體系中，一線的監(jiān)督人員和管理者的作用特別重要，他們的角色需要從權(quán)力和知識的擁有者轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員技能的培養(yǎng)者。
全面質(zhì)量管理體系的一個重要特點是，它擁有強大的系統(tǒng)來確保質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)能夠得到不斷的檢測，并且對于如何縮小質(zhì)量的差距可設(shè)定具體的目標(biāo)。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高，需要和客戶一道努力以幫助他們明確他們的要求。標(biāo)準(zhǔn)制定好之后，供應(yīng)商需要建立一整套程序以確保這些標(biāo)準(zhǔn)能夠穩(wěn)定地得以實現(xiàn)。這就導(dǎo)致一批又一批的組織尋求外部認證，并且制定出合適的質(zhì)量管理手冊。標(biāo)準(zhǔn)認證已發(fā)展成為國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ ISO）5701。認證不是對質(zhì)量水平進行評判，而是要求組織
必須擁有詳細的書面說明來表明它能一直達到自己設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。
每一個組織在獲得質(zhì)量認證的風(fēng)箏標(biāo)志后，都能感覺到它所帶來的商業(yè)利益。一些客戶，包括許多政府部門，它們都期望組織在投標(biāo)的時候都應(yīng)具有這一認證標(biāo)志。認證過程可能會很煩瑣，而且制定操作規(guī)程和獲得認證的成本、認證所需的費用以及后續(xù)回訪的支出都相當(dāng)高。一些批評家指出，與全面質(zhì)量管理形成對比的是，認證的重心并不是如何提高質(zhì)量或開拓新的市場機遇（Halliday 1994）。對于質(zhì)量的提高，擁有風(fēng)箏標(biāo)志是一項有價值的投資還是一些固定煩瑣的外加成本，仍然有待觀望。答案將隨著組織或行業(yè)的性質(zhì)變化而不同。
在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上，期望與實際成就之間的潛在差距是全面質(zhì)量管理過程中的另一個問題。如果組織把全面質(zhì)量管理看做是一種解決根本問題的迅速療法，那他們可能會感到很失望。企業(yè)文化不是那么容易改變的。之所以經(jīng)常出現(xiàn)應(yīng)急的解決方法反復(fù)試過之后，沒有一種方法能成功的局面，這都是因為調(diào)整的范圍沒有把握好。在公共事業(yè)部門，也有一個具體的限制，那就是雖然全面質(zhì)量管理降低了某些成本并提高了服務(wù)質(zhì)量，但是要想獲得全面質(zhì)量管理所需要的資金并不容易。全面質(zhì)量管理的概念預(yù)想的是，有關(guān)各方在組織的成功方面有著共同的利益，但是組織要成功還需要明確一些局部利益，對于任何潛在的沖突都要加以解決而不能視而不見。
許多組織遇到的困難在調(diào)查研究中都有記錄。孚斯（ Voss）和奧布雷恩（ O’Brien ）（1992）認為，許多計劃之所以失敗，是因為缺少中高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)，再加上不能理解客戶的需求，使這一情況變得更加嚴(yán)重。他們還指出，由于經(jīng)濟衰退而引發(fā)的降低成本的措施破壞了旨在改進質(zhì)量的一些積極行動，而且組織通常都無法實現(xiàn)其承諾。最后還需指出的一個缺點集中體現(xiàn)在由本尼（Binney 1992）領(lǐng)導(dǎo)的研究中。在其研究中，本尼認為，在全面質(zhì)量管理實施成功的案例中，變革不是外力強加的，而是內(nèi)因引發(fā)的。另外一個問題是，一些組織推行的是被德明稱為相互矛盾的措施，例如績效工資制（注重的是個人對組織的貢獻）和全面質(zhì)量管理（注重的是團隊合作）。
除此之外，還有必要精確地使生產(chǎn)能力的測定和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)保持平衡，尤其是在公共事業(yè)部門。然而毫無疑問的是，全面質(zhì)量管理能夠充分發(fā)揮員工的潛力并極大提高組織的生產(chǎn)效率。至于這種能力能否實現(xiàn)，那就要看管理層的了。如果他們嚴(yán)肅地對待，就會不停地詢問全面質(zhì)量管理計劃的實施是否有效，能否收回投資以及能否推動組織向前發(fā)展這樣的問題。
