沃爾瑪成為龍頭，凱馬特申請破產(chǎn)(2)
●零成本促銷，全心全意為顧客省錢
無論是在美國本土還是在世界上任何地方，沃爾瑪都鮮有大手筆的廣告，它的廣告費(fèi)只占總運(yùn)營費(fèi)的04%，而競爭對手凱瑪特卻占到106%。偶爾過節(jié)時發(fā)的彩頁廣告，細(xì)心人一看，里面的廣告模特不是自家的店員，就是員工的子女，而省下來的錢去哪里了呢？請記住這個事實：沃爾瑪?shù)纳唐妨闶蹆r比它的競爭對手凱瑪特平均低38%。
為顧客省錢，顧客當(dāng)然買你的帳。
●沒有世界級大公司的“氣派”
我們都知道，許多世界知名企業(yè)員工出差都要求住四五星級賓館，打的要高級汽車，而沃爾瑪卻沒有。
山姆•沃爾頓外出，也經(jīng)常和別人住同一個房間；
2001年，沃爾瑪在中國召開年會，世界各地的經(jīng)理級人物住的都是招待所；
美國專家到中國建店，只住三星級賓館，開店第二天立刻走人。
如此節(jié)約為什么？山姆•沃爾頓說：“為顧客省錢”。
6）降低采購成本，監(jiān)督全球工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和價格
沃爾瑪2002年雖然做到了全球500強(qiáng)之首，但仍然不遺余力地降低采購成本，監(jiān)督全球工廠的每款產(chǎn)品的質(zhì)量和價格。
沃爾瑪2002年結(jié)束了外部采購組織的合作，自己雇用了數(shù)百名員工從南美洲和中國進(jìn)行采購，其中在中國的采購額達(dá)到60億美元；沃爾瑪在全球建立了21家辦公室，監(jiān)督全球工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)貨價。
沃爾瑪計劃在未來5年內(nèi)再節(jié)約20%的采購成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。這是一個多么令人驚嘆的數(shù)字。你可以自己計算一下，僅從中國購買的60億美元，再乘以9%，就是54億美元。
7)“服務(wù)”是服務(wù)業(yè)的生命
沃爾瑪每個細(xì)節(jié)都有精確的規(guī)定。
沃爾瑪服務(wù)三條基本信條（ThreeBasicBeliefs）：
�、僮鹬貍�人原則，努力做到最好；
�、�10英尺規(guī)則（10-FootRule）：任何一位職員，在顧客距離你10英尺（3米）以內(nèi)的時候一定要問候；
�、厶柭渖皆瓌t（SundownRule）:員工或顧客的任何要求必須在太陽落山前得到答復(fù)。
8）每個店的相同性與差異性
管理人員注意到每一家店的相同性，觀察出每一家店的差異性，一個小細(xì)節(jié)的成功導(dǎo)致整個公司巨大的銷售成功。
2001年的感恩節(jié)，沃爾瑪電腦和打印機(jī)捆綁銷售的策略沒有取得預(yù)期的效果，但是，管理人員注意到一家商店反而特別火爆，總部立刻打電話詢問此情況。該店報告說他們將包裝箱打開，讓顧客親眼看到箱子里的電腦和打印機(jī)，這樣，顧客便興趣盎然。公司總部立刻下令：所有商店都打開箱子。于是，各聯(lián)鎖店的電腦和打印機(jī)銷量迅猛增加。
●“銷售一美元，省下一美元”
這正是沃爾瑪從服務(wù)到后勤管理、壓縮成本的每一個“細(xì)節(jié)”中所做的孜孜以求的努力。在其競爭對手凱瑪特的節(jié)節(jié)敗退中，沃爾瑪從1988年至1993年的銷售額增加了467億美元，而凱瑪特只增加了83億美元，這也決定了兩家企業(yè)的命運(yùn)。
○凱瑪特（K-MART）：從龍頭老大走向破產(chǎn)保護(hù)1962年3月在密西根州花園城開張，比沃爾瑪早幾個月；
1970年，凱瑪特在美國零售商中排行老大，銷售額是沃爾瑪?shù)?5倍；
1976年，擁有店鋪超過1000家，年銷售額84億美元；
1976年至1990年，凱瑪特占據(jù)全美第一折扣零售店的地位；
1988年至1993年，凱瑪特進(jìn)軍許多關(guān)聯(lián)或不關(guān)聯(lián)的投資領(lǐng)域，凱瑪特的銷售額僅增加83億美元，開始顯現(xiàn)走下坡路的跡象；
2000年，凱瑪特的銷售額359億美元，居全球500強(qiáng)的第84位；（而沃爾瑪同年銷售額1913億美元，居500強(qiáng)第2位。）
2001年，凱瑪特負(fù)債102億美元，股票狂瀉，跌出全球500強(qiáng)；
